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研修十年發現的稻盛秘訣!做好經營無外乎這三條

時間:2019-07-26     閱讀次數:333


作者:姚鳳鵬(國內稻盛經營體系實踐權威指導專家,山東盛和塾副理事長)


參加了最后一屆(第27屆)盛和塾世界大會,最大的收獲,是發現大會上6位企業家經營實踐的感悟,無不印證了稻盛先生“經營三要訣”的威力。


稻盛先生曾說“無論是中小企業還是大企業,憑這三條就可以展開出色的經營。可以毫不夸張的說,經營要訣無外乎這三條!”


下面我想談談自己研修稻盛十年后,在學習與實踐過程中對這“三要訣”的感悟。


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第一條,讓員工信賴你、欽佩你,為你的人格魅力所傾倒



日本企業很講究在企業內部形成一種大家族關系,即雖然彼此沒有血緣關系,但每個人如守護自己的家族一樣,守護企業。我認為大家族關系的本質就是信賴關系!組織里面信賴關系的建立,關鍵就在于領導人,我想領導人若能夠實踐以下三點,或許信賴關系會逐步實現。


1.領導人必須樹立崇高的事業目的。


為何經營企業?相信每個人都有自己的初衷與目的,無論這初衷與目的為何,我覺得皆無對錯之分,只有高低之別。那如何區別高低,我認為其中的利他成分即為高低的界限,利他程度越高的事業目的維度越高。


此次日本之行,演講分享的各個企業家,無一不在談論他們隨著事業目的的不斷明確、利他維度的不斷提高,事業發展都在越發順暢。


事業目的維度的高低,決定了我們能夠凝聚多大的力量支持與幫助我們,從而決定了事業的成就,為了誰,方能凝聚誰!所以事業目的中小我與大我的比例、利己與利他的比例將會直接決定未來事業的規模。


2.領導人必須持續充滿熱情。


boco、梅守壽司、永樂屋等等,凡是此次參訪的企業,都能夠感受到領導人對事業、對工作滿懷熱情,這絕不是裝腔作勢,因為從這些企業員工的身上也能感受到充滿力量的熱情,我相信一定是受到領導人的感染,這或許就是“能量轉移”!


但三分鐘熱度易,持續不斷保持對工作的熱忱難,唯有真正從內心當中生發出對事業崇高感的認同,才能讓自己時刻電量十足!


3.與員工建立心與心的鏈接。


經營就是鏈接,就是建立心與心的鏈接,對外與用戶建立心與心的鏈接,對內與員工建立心與心的鏈接,京瓷通過獨具特色的空巴實現鏈接,各位領導人也需要在自己的企業里面構建一種能夠與員工展開心與心交流、暢所欲言的方式,卸掉鎧甲,真正實現心與心的鏈接。



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第二條,要仔細確認月度銷售額與費用


經營猶如看著儀表盤開飛機,離開了及時準確的儀表盤數字,就很難在飛行中做出正確的決策,經營亦是如此,而經營的數字儀表盤,我想必須滿足以下4個特征。


1.鮮活,數據必須鮮活。


所謂數據的鮮活第一是新鮮,即必須及時,過去的數字對于當下的經營毫無意義;第二,數字必須要來自于現場,即每一位現場的人員都關注數字、理解數字,一切脫離現場的數據都無法指導經營。


2.準確,數據必須準確。


想要實現準確的數據,必須建立完美主義的意識,對于數字及目標采取差不多、馬虎主義的企業不可能構建準確的數字儀表盤;同時為了保證數據的準確性,“一一對應”、“雙重確認”等原則的貫徹必不可少,我一直覺得確保數據的準確不是技術問題,而是意識問題。


3.精細,數據必須精細化。


無論是收入,還是費用必須逐項列支,能列多細就列多細,如能源費,都需要水電氣分項核算,唯有這樣才能找到問題,只有問題找準了,才能有效的解決。籠統賬、糊涂賬無法提升經營的體質。


4.透明,玻璃般透明。


不能實現圍繞數據的持續改善,那核算便失去了意義。而圍繞數據的現場改善,最具聰明才智的便是現場的每一位伙伴,把與之相關的數據透明給他,及時的反饋給現場,才能為現場的每一位伙伴提供改善的依據與抓手,而現場的每一位伙伴通過持續改善,看到與之相關的經營數據時時在發生著積極的變化,又會升騰起無比的成就感,感受到工作的價值,更加熱情的投入到改善當中,最終形成良性循環。


我一直認為,核算最大的價值就是給每一位伙伴找到參與經營的抓手,通過自身的努力,看到努力的價值,體會到經營的成就感,激發現場的活力,從而更好的實現全員參與經營!



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第三條,讓員工共有正確的哲學



哲學就是思維方式,就是判斷基準。正確的經營哲學可以指引企業走光明大道,做正確的事遠比正確的做事重要;共有的經營哲學可以提升企業決策的效率,企業往往決策效率低,內耗嚴重,大都是判斷基準不一致而造成的,表面上看好像彼此不理解,實質是因為秉持的哲學不同,判斷基準不一致。


27屆盛和塾世界大會上,稻盛先生特別講解了領導人如何講述哲學,其中闡述了如何共有哲學,我認為至關重要的為兩點。


1.樹立正確的目的。


人生幸福與否取決于是否擁有正確的人生目的;經營成功與否取決于是否擁有正確的經營目的;同樣哲學能否共有,取決于目的是否正確而純粹。


切不可將哲學共有變為驅使員工、實現領導人私欲的手段,一定要將哲學共有的目的提升至為實現員工幸福的高度,且真心付諸實踐,才能真正構建哲學共有的氛圍。


2.領導人的率先垂范。


日航重建過程中,稻盛先生首先進行的就是干部的意識改革,很多人好奇,日航作為曾經的世界500強企業,難道就沒有進行過意識改革嗎?曾以社長身份參與日航改革的大西賢先生說到“日航過去搞意識改革都失敗了,但稻盛先生此次成功了,因為日航過去搞意識改革,是領導說給員工聽,領導要求員工做;而稻盛先生不僅說給員工聽,更是做給員工看。”我覺得最終改變日航干部意識的不是日航哲學40條的文字,而是稻盛先生的背影,稻盛先生用他身體力行的背影,在揭示著日航哲學,而這種背影的力量遠勝于文字的力量。


我深信,雖然27屆盛和塾世界大會將是最后一屆世界大會,但這或許不是一種結束,而是一種全新開始,一種我們應該更加努力踐行稻盛經營學的開始。因為只有這樣,才能報答稻盛先生36年來無私的付出,更不愧我們認真努力學習稻盛經營學的自己!

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